Ahora podemos conectar el Celular con el Inalambrico de la casa

La firma Panasonic ha presentado el Link to Cell, que permite conectar a través de Bluetooth un teléfono móvil con los teléfonos sin hilos del hogar. Ideal para familias sin línea fija, pero también para mejorar la cobertura dentro de casa. Esto sí que es convergencia.

El nuevo sistema Link to Cell, presentado por Panasonic en el curso del salón Consumer Electronics Show (CES) de Las Vegas, permite efectuar y recibir llamadas de móvil a través de los teléfonos inalámbricos del hogar, prolongando así la duración de la batería del teléfono móvil, pero también haciendo más cómodo el uso de la línea, especialmente en las zonas de la casa con peor cobertura.

El producto, denominado KH-TH1211, es un teléfono inalámbrico provisto de conexión Bluetooth para el móvil, y que se sitúa junto a éste en un lugar con buena recepción. El sistema se puede ampliar hasta seis terminales inalámbricos, desde cualquiera de los cuales se pueden utilizar funciones avanzadas del móvil como el buzón de voz, el bloqueo de llamadas o la identificación de número llamante. Se pueden configurar hasta dos números de móvil y uno de fijo, y discriminar las llamadas entrantes de modo que suene un terminal inalámbrico determinado según el número de móvil o fijo al que vayan destinadas.

Panasonic tiene previsto comercializar el KH-TH1211 a partir del mes de marzo, a un precio estimado de 100 dólares. Cada terminal inalámbrico adicional costará unos 40 dólares. Todavía no se conocen los planes de disponibilidad en España Y OTROS paises incluyendo el nuestro Rep.Dom.

Aun asi para la tasa actual considero muy bueno el precio de introducion.

Una nueva manera :Innovación en el alquiler de DVD

Netflix supo en su día escuchar al cliente, anticiparse al mercado e innovar para satisfacer la demanda en un sector muy competitivo.

Netflix es el mayor servicio de alquiler de DVD online de Estados Unidos, creado en 1999 por su actual CEO, Reed Hastings, quien decidió poner en marcha este servicio después de haber tenido que pagar 40$ a Blockbuster por haberse retrasado en la devolución de una cinta de vídeo. Ofrece cada mes el acceso a más de 65.000 títulos a 5,2 millones de clientes en los EEUU. Desde que se lanzó el servicio en 1999, la empresa alcanzó el millón de socios más rápidamente que el proveedor de Internet America On Line. ¿Dónde están las claves de su negocio?

Por qué Netflix ha tenido tanto éxito en tan poco tiempo

- Fuerte inversión inicial en software: un complejo sistema llamado Cinematch, creado específicamente para Netflix, capaz de equilibrar en cada momento el stock de títulos con la demanda de los clientes o la previsión de demanda futura y la combinación de recomendaciones para cada cliente.

- También crearon su propio software de atención al cliente, de manera que cuando se produce una determinada reclamación que el sistema tiene clasificada como "importante", los responsables de este servicio reciben una alerta para ponerse inmediatamente en contacto con el cliente afectado.

- Inversión en automatizar los centros de distribución, para mantener los costes bajos y acelerar los tiempos de envío de los DVDs.

- Habilidad para reunir un inventario mucho más completo que el que pueden reunir otros negocios del mismo tipo. Esto le asegura una amplia gama de clientes potenciales, lo que tiene un efecto multiplicador sobre su popularidad.

- Innovación en Recursos Humanos: los empleados de Netflix reciben suscripciones gratuitas y reproductores de DVD para que comprueben el servicio a diario y mejoren sus potencialidades al sentirse también sus propios clientes.

- The Friends network: permite visualizar a través de la página web las películas que han pedido los amigos del cliente y compartir la opinión con ellos; una manera sencilla de fidelizar a grupos de amigos como usuarios de Netflix, dar continuidad a la "experiencia" vivida por el cliente, pero también una herramienta para anticipar puntas de demanda de una película determinada.

- Al igual que Amazon.com, Netflix hace recomendaciones personalizadas sugiriendo otros títulos, en función de las películas anteriormente elegidas; y mantiene puntualmente informados a sus clientes de las novedades.

- Maximización del inventario: no propone las películas que no están en stock en ese momento.

- Cada semana la empresa organiza Focus groups para tener información directa sobre cómo percibe el cliente las novedades introducidas en el servicio o en la página web.

¿Por qué Netflix no sólo sobrevive, sino que está rompiendo el mercado?

1. Entendieron el mensaje: Netflix vio que el alquiler de cintas de vídeo era un negocio acabado y que el uso de DVD's (más ligeros y baratos de enviar) se imponía con gran rapidez en los hogares norteamericanos.

2. Interpretaron claramente las tendencias de los consumidores: el cliente actual no dispone de tiempo y la gente gasta su dinero en aquello que mejora su entorno, habitualmente el hogar. Netflix ahorra tiempo y mejora la comodidad-entretenimiento en el hogar.

3. Comprendieron que los detalles importan: ampliando el número de centros de distribución por los EEUU para garantizar el mínimo tiempo de envío en todas partes por igual; y sobretodo, escuchando constantemente lo que piden los clientes.

4. Explotaron las debilidades de la competencia: lo que todo el mundo odia de Blockbuster es la multa que hay que pagar si se devuelve un DVD más tarde del plazo previsto (según un estudio de mercado, el 18% de los ingresos de Blockbuster procede de las multas). Netflix decidió prestar los DVD durante el tiempo que quiera el cliente, y eso se convirtió en un gran éxito.

5. Aliarse con los socios adecuados: Netflix invirtió en alianzas con la industria del cine, los fabricantes de DVD y los vendedores. Al abrir un lector de DVD de Samsung aparece una tarjeta para registrarse en Netflix.

6. Futuro: cuando el negocio de la descarga de películas online esté más desarrollado, esta infraestructura puede no ser necesaria, pero los responsables de Netflix creen que ello no ocurrirá de la noche a la mañana, y que durante el período de transición, puede que muchas películas antiguas no estén todavía disponibles online y deban enviarse en DVD. Netflix prevé ofrecer un servicio de descarga de películas por Internet y confía para ello en la fidelidad de su amplia base de clientes y la confianza ganada en esta primera etapa.

Google : la innovación al servicio del usuario

Lectores , todos sabemos que el exito lleva tiempo y el tiempo implica trabajo y dinero , e aqui la manera en que funcionan las cosas , con una de las companias mas innovadoras de este momento la compania norteamericana Google Inc. la cual ha crecido sorprendentemente en el mercado WEB, a veces nos preguntamos porque no podemos realizar nuestros proyectos o ideas o el porque se nos van abajo , creo que la respuesta a esto es que "SOMOS CERRADOS Y EGOISTAS", si todos trabajamos en equipo considero que crecemos considerablemente mucho mas que si lo hacemos solo o que si lo hacemos autoritariamente con una persona al mando.

E aqui la excelente forma de trabajar de esta compania la cual merece un merecido reconocimiento conforme a su labor durante esta decada de operacion en el mercado.

Siempre hemos sabido que la clave de su éxito está en la continua innovación de sus capacidades y formas de búsqueda y de la organización de la información.

Fundada en septiembre de 1998 por Larry Page y Sergey Brin, Google Inc. es la empresa creadora de Google, el motor de búsqueda por Internet más utilizado en todo el mundo: ofrece un índice compuesto por más de 8.000 millones de URL's.

¿Cómo canaliza Google las ideas de sus empleados para convertirlas en negocios rendibles?

- Free (thinking) time: Todos los ingenieros de Google tienen un día a la semana para desarrollar sus propios proyectos, por mucho que se alejen de la misión de la compañía. Si su día de free thinking coincide con una reunión de trabajo, su día libre se acumula, no se pierde. El servicio Google News salió de este proceso interno de innovación.

- Una lista abierta de ideas: Cualquier empleado de Google puede "colgar" una idea sobre nuevas tecnologías o negocios en una lista electrónica de propuestas. Incluso existe una lista "miscelánea", que recoge desde sugerencias sobre la cafetería hasta críticas sobre la organización.

- Para priorizar ideas y convertirlas en proyectos reales, existe una herramienta llamada Sparrow (desarrollado por Xerox). Es una simple página web que permite editar las ideas e ir dando forma al proyecto, añadiendo nuevos comentarios. Las mejores ideas son incorporadas a un Top 100, en el que se discuten los efectos que pueden tener en el mercado las 100 mejores ideas. Cada directivo aporta su propia short list de las que considera más importantes, y se van ordenando las que obtienen un mayor consenso. Se asigna una serie de personas que trabajarán para desarrollar cada proyecto (se llegan a desarrollar simultáneamente entre 40 y 60 proyectos). Esta Intranet user friendly facilita la comunicación de personas que tienen dificultad o timidez en su expresión oral y su defensa de un proyecto. La página de ideas es "peinada" a diario para resaltar aquellas que reciben más comentarios y con más posibilidades de llevarse a cabo.

- Grupos reducidos de ingenieros (de 3 a 5) son más fáciles de organizar y pueden acabar los proyectos más rápidamente que si participa mucha gente en ellos.

- Las horas de open office: Los ejecutivos clave de Google están obligados a tener sus puertas abiertas de 2 a 3 veces por semana, para atender y discutir ideas de otros empleados. De ahí salió la personalización de la página de Google. El tiempo que se suele dedicar a esta tarea es: 50% a nuevas ideas, 50% a adoctrinar nuevos empleados para que lleguen más lejos en sus propuestas.

- Los brainstorming a lo grande: Se celebran 8 veces al año, con una participación máxima de 100 ingenieros. Se discuten 6 conceptos durante 10 minutos cada uno. El objetivo es desarrollar cada idea inicial con al menos una idea complementaria por minuto.

- Asegurar que todos los esfuerzos que se destinan a un proyecto servirán para hacer la vida más fácil a los usuarios. Preguntarse constantemente: ¿Para qué usará la gente esta herramienta? ¿Qué problema concreto resolvemos al usuario? 10 empleados a tiempo completo se dedican sólo a leer los correos electrónicos enviados por los usuarios, transferirlos a los servicios afectados y garantizar que desde la maquinaria Google se está dando respuesta diariamente a las necesidades/quejas de sus usuarios.

- Contratar personas con talento e invertir en ellas: Ofrecerles un entorno de trabajo creativo y dejar libertad para que fluya la imaginación. Ello incluye incorporar elementos de comodidad-distensión en la oficina y áreas de trabajo. Cafetería gratuita; servicio de lavandería dentro de la empresa, etc...

- Snippets: Breves informes semanales de varios equipos sobre cómo va el proyecto y las necesidades que les van surgiendo para su desarrollo. Las reuniones semanales sólo duran una hora, pero la discusión sigue en la web. Con la compra de Blogger se encontró otra manera para que se comuniquen los distintos equipos.

- Lanzar nuevos proyectos rápido y con frecuencia: Google experimenta con los usuarios tan pronto como un proyecto está medianamente a punto para ser lanzado. Para ello construyó la página web Google Labs, donde se consolidaron proyectos como la Google Desk Bar, los News Alerts, y Orkut.

- Los errores son buenos; los buenos errores son mejores. Con el feed-back de los usuarios se aprende rápidamente dónde está el error y cómo solventarlo en un próximo proyecto. Hay que sacar a la luz todos los errores rápidamente, antes de haber invertido demasiado o haber comprometido demasiado la marca en el proyecto.

- Las personas eficientes pueden dirigirse ellas mismas. La mayoría de ingenieros trabajan en equipos de 3, y los 3 tienen por turno rotatorio el liderazgo del proyecto. Si algo no funciona el mismo equipo se encarga de solucionarlo antes de que el proyecto llegue a una fase superior de desarrollo.

Elimina permanentemente los datos de tu disco duro

La capacidad de los discos duros actuales nos permite guardar multitud de información. Esto nos ha permitido quitarnos (en principio) la preocupación de quedarnos sin espacio donde ubicar nuestros archivos y documentos. El problema surge cuando queremos deshacernos de nuestro disco duro (ya sea porque cambiamos de ordenador, lo queremos vender en un sitio de subastas o simplemente regalarlo a alguien que lo necesite).

Hay que recordar que la utilidad de papelera de Windows no hace desaparecer para siempre un archivo (aunque la vaciemos), ya que los datos siguen estando ahí, y una persona con un programa adecuado (existen multitud de programas de recuperación de información de un disco duro), conseguiría los archivos que en principio creíamos haber destruido.

Quizás en un entorno no empresarial esta situación no sea tan problemática, pero sí que lo es en entornos donde se guarda información confidencial. Imagina que la competencia se hace con un disco duro de nuestra empresa, con documentos, programas y archivos confidenciales. Naturalmente, el acceso a esta información no debería estar accesible a terceros, y el entorno legal nos podría ayudar, pero a nivel técnico es posible.

De todas maneras, existen en el mercado utilidades muy interesantes que nos aseguran el borrado definitivo de la información disponible en nuestro disco duro, ideal para cuando queramos deshacernos de él. Entre ellos destacamos el Acronis Disk Cleanser, una utilidad que, mediante una serie de técnicas y algoritmos, borrará toda la información del disco, asegurándonos de que ningún usuario posterior podrá recuperar información de él.

Si dispones de un disco duro del que te quieres deshacer, y estás preocupado con la información disponible en él, no dudes en probar este producto.

Matsushita lanza el televisor más grande del mundo, 150 pulgadas

BUEHHH CEGATONES LLEGO SU HORA

El conglomerado japonés de electrónica Matsushita Electric Industrial lanzó el lunes un televisor plasma de 150 pulgadas, que según la empresa es el más grande del mundo.

El aparato, dado a conocer en la Feria de Electrónica de Consumo de Las Vegas, superó al plasma de 103 pulgadas que el fabricante de la marca Panasonic lanzó el año pasado. El televisor de 103 pulgadas ha vendido 3.000 unidades en el último año, dijo Matsushita.

Matsushita, el mayor fabricante de televisores plasma del mundo, dijo que el televisor de 150 pulgadas (medido diagonalmente), llamado "Life Screen", estará disponible en el 2009 a un precio que no se dio a conocer, pero que estaría dirigido principalmente a un uso comercial.*.

Ahora Utilizan la Estrategia de Colmena Para Mejorar Internet

De alguna forma, las abejas se las ingenian para recolectar eficientemente una gran cantidad de néctar con recursos limitados y sin una autoridad central; después de todo, la abeja reina está muy ocupada poniendo huevos para supervisar algo tan mundano como dónde se puede encontrar el mejor néctar en una mañana específica. Según una nueva investigación del Instituto Tecnológico de Georgia, la inteligencia de enjambre de estas abejas asombrosamente organizadas también puede usarse para mejorar la eficiencia de servidores de internet con retos que, aunque no lo parezca, en el fondo son muy similares.

Un sistema de comunicaciones basado en la danza que las abejas ejecutan para comunicarse entre ellas, desarrollado por el Tecnológico de Georgia, ayuda a servidores de internet que normalmente deberían estar dedicados sólo a una tarea, a moverse entre tareas según sea necesario, reduciendo las posibilidades de que un sitio web pueda verse sobrepasado con peticiones y no pueda atender a usuarios y clientes potenciales. Comparado con la forma en que operan comúnmente los servidores de bancos, el método de las abejas suele mejorar el servicio de un 4 a un 25 por ciento en tests basados en tráficos reales de internet.

Después de estudiar la eficiencia de las abejas, el profesor Craig Tovey (del Tecnológico de Georgia), a través de conversaciones con su colega Sunil Nakrani (experto en ciencias de la computación, de la Universidad de Oxford), se dio cuenta de que las abejas y los servidores tienen que vencer obstáculos sorprendentemente similares para ser eficientes.

Las abejas tienen un número limitado de obreras en cualquier momento dado para volar hacia las flores, recolectar el néctar, regresar a la colmena y repetir este proceso hasta que se agote la fuente de alimento. Algunas veces, hay abundante néctar para recolectar; otras veces escasea. El entorno de las abejas está cambiando de manera constante; algunas parcelas de flores ocasionalmente producen un néctar mucho mejor que otras, las estaciones cambian y los días lluviosos hacen difícil la recolección del néctar.

Los servidores de internet, que proporcionan la potencia de computación necesaria para mantener los sitios web en marcha y accesibles, están organizados típicamente como una cantidad determinada de servidores dedicados a determinado cliente o sitio web. Cuando los usuarios acceden a un sitio web, los servidores proporcionan potencia de cómputo hasta que se satisfagan todas las solicitudes para acceder y utilizar el sitio. En ocasiones, hay una gran cantidad de peticiones para acceder a un sitio (por ejemplo, una tienda online de una compañía de confecciones después de un efectivo anuncio publicitario televisivo durante un evento deportivo popular) y a veces hay muy pocas. Predecir la demanda para los sitios web, incluyendo si un usuario accederá a un videoclip o si iniciará una compra, es extremadamente difícil en un contexto tan variable como es internet, y con frecuencia los servidores se sobrecargan y más tarde se quedan inactivos, de maneras impredecibles.

Las abejas afrontan sus problemas utilizando un sistema de comunicación automático y simple, basado en "danzas". Las abejas exploradoras dejan la colmena en busca de néctar. Una vez que han encontrado un lugar prometedor, regresan a la colmena (la "pista de baile") y realizan una danza. Las peculiaridades del baile indican a las abejas que esperaban, hacia qué dirección volar, la distancia hasta la parcela de flores y la dulzura del néctar.

Las abejas exploradoras danzan ante las otras hasta que éstas reciben la información. Entonces, salen a recolectar el néctar siguiendo las indicaciones que a través de la danza les han proporcionado las compañeras que ya han estado allí. Mientras siga habiendo néctar disponible para ser recolectado, las abejas que regresan a la colmena seguirán ejecutando la danza, y otras abejas continuarán volando a la fuente de néctar hasta que la danza va perdiendo fuerza porque la provisión de néctar ha menguado mucho y ya no despierta tanto entusiasmo, o porque otra abeja ha estado en un sitio que ahora resulta mejor y por eso su danza es mucho más elocuente.

Aunque este modelo de las danzas puede no sonar, a priori, como un sistema de gran eficacia, resulta óptimo para el mundo impredecible de fuentes de néctar en el que se desarrolla el día a día de las abejas. Su sistema es automático y permite a la perfección que las abejas dejen de volar hacia una fuente de néctar para hacerlo hacia una que sea mejor, en cuestión de minutos, siguiendo la marcha imprevisible de los acontecimientos. Y todo esto sin una líder clara ni un centro de mando que se ocupe de procesar los datos, tomar decisiones y dar las órdenes oportunas.

Tovey y Nakrani trasladaron la estrategia de las abejas a los servidores de internet desocupados o con escasa actividad (las abejas que aguardan en la colmena). Desarrollaron una "danza" virtual para la red de servidores. Cuando un servidor recibe la petición de un usuario para acceder a un determinado sitio web, un anuncio interno es colocado en la "pista de baile" para atraer a servidores disponibles. La duración del anuncio depende de la demanda que tenga el sitio web y del nivel de beneficios comerciales que puedan generar sus usuarios. Cuanto más tiempo permanece un anuncio sobre la pista de baile, más potencia dedican los servidores disponibles a atender las peticiones de acceso al sitio web anunciado.

Representación Gráfica de Conjuntos Inmensos de Datos Para Detectar Peligros

Poco después del 11-S, los estadounidenses se preguntaron alarmados: ¿Cómo nuestros servicios de vigilancia pasaron por alto los indicios? Sospechosos que figuraban en listas de observación movieron dinero en formas llamativas. El "parloteo" sospechoso había aumentado en los meses anteriores. Un sujeto de visita en el país había ofrecido dinero en efectivo para aprender a pilotar, pero no a aterrizar, un avión de pasajeros. En retrospectiva, estas pepitas de información delatora proporcionaron indicios del terrible ataque que se avecinaba.

El problema fue que la mayoría de tales pepitas estaban ocultas en medio de una avalancha de datos que llegaron más rápido de lo que los analistas podían procesar. La recogida de datos de un día podría llenar más de 6 millones de iPods de 160 gigas. Lo que es más, como las personas, las pepitas algunas veces discrepan. Y, como una historia contada y recontada que se va distorsionando, sus mensajes cambiaron, a veces de manera imperceptible.

Finalmente, la mayoría de las pepitas están bajo la forma de datos difusos no estructurados. Por ejemplo, el mismo rostro puede aparecer en tres videos de vigilancia. Tales indicios, como la mayoría, no vienen convenientemente empaquetados en una hoja de cálculo ordenada o en un texto escudriñable letra a letra; deben ser inferidos a partir de fotos, videos y voces.

Para impedir un próximo 11-S, los analistas deben mezclar, por así decirlo, el ojo enciclopédico de Google con el genio deductivo de Sherlock Holmes.

A finales del siglo pasado, Edward Tufte catalogó formas de visualizar datos estructurados (por ejemplo, horarios de trenes) o similares (por ejemplo, tasas de mortalidad). Hoy en día, los investigadores de la Dirección de Ciencia y Tecnología del Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos están creando formas de apreciar datos difusos como una imagen tridimensional donde los indicios de amenazas pueden resaltar de entre todo lo demás.

El emergente campo del análisis visual lleva ahora el trabajo de Tufte a su siguiente fase. Los investigadores que trabajan en esta labor están automatizando la forma en que los analistas reconocen y valoran las amenazas potenciales. Los matemáticos, lingüistas y expertos en lógica hacen que el universo colectivo de datos asuma una forma significativa. Ellos le asignan brillo, color, textura, y tamaño a miles de millones de datos conocidos o supuestos, y crean reglas para integrar estos valores de forma que resalten las amenazas. Por ejemplo, las grabaciones de video de un día, llamadas de teléfonos móviles, fotos, registros bancarios, salas de chat en internet y mensajes de correo electrónico, pueden tomar la forma de una nube gris azulada. Si un gran peligro acecha a Los Ángeles y a Boston, estas ciudades son resaltadas en un mapa de Estados Unidos.

Las imágenes estáticas de un mes pueden ser animadas como una película que presenta de manera acelerada el paso del tiempo, y en la que una "cordillera" creciendo revela una amenaza en auge.

Pasarán años antes que el análisis visual pueda detectar automáticamente pistas a partir de datos difusos tales como el video, pero se van haciendo progresos hacia esa meta.